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El cargo de la brigada de unicornios de la India

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Hace seis años, cuando la capitalista de riesgo Aileen Lee acuñó el término “unicornio”, para definir la rareza extrema de las startups valoradas al norte de $ 1 mil millones, solo había 39 en los EE. UU. Y solo tres unicornios indios. Hoy, los EE. UU. Y China albergan a más de 200 cada uno, ¡mientras que India tiene aproximadamente 30!

Desde que la empresa de publicidad móvil InMobi se convirtió en el primer unicornio del país en 2011, solo ha habido una observación extraña. Pero en los últimos dos años, los unicornios indios han atravesado la puerta del granero: 10 en 2018, mientras que la clase de 2019 ha:

  • Distribuidor de gafas Lenskart
  • Tienda electrónica BigBasket
  • Plataforma de juegos de fantasía Dream11
  • Compañía de EV del agregador de cabina Ola: eléctrica
  • Startup de logística Rivigo
  • Inicio de logística Delhivery
  • Empresa de protección de datos en la nube Druva
  • Empresa de gestión de contratos empresariales Icertis
  • Empresa de análisis de salud CitiusTech

Los unicornios indios, como los ahora conocidos nombres Flipkart y Ola, se beneficiaron de la difusión de los teléfonos inteligentes conectados a Internet y la computación en la nube barata. Construyeron imperios al poner en línea negocios existentes como compras, taxis, entrega de alimentos, hoteles, etc. Por supuesto, también había una corriente de inversores listos, dispuestos y capaces de financiar los sueños de inicio.

Se necesitan dos para bailar un tango. Así, también, los disruptores de la década: Ola y Uber en el transporte, Flipkart y Amazon en el comercio electrónico, Swiggy y Zomato en tecnología de alimentos, OYO y SoftBank en hoteles … ¡oh, espera!

En medio de todo esto ahora, es fácil olvidar que las cosas no siempre fueron así. Como recapitulamos a principios de este año:

“Hace solo diez años, había un puñado de nuevas empresas y un grupo mucho más pequeño de inversores. Una ronda de financiación de $ 100,000 se consideró respetable y las decisiones de capital riesgo tomaron meses en pasar del interés al mandato.

Entonces, ¿cómo y por qué cambiaron las cosas?

Si uno mirara hacia atrás y conectara los puntos, no sería descabellado concluir que si hubo un evento que catalizó esta revolución, sería cuando Lee Fixel, entonces jefe de Tiger Global, invirtió $ 10 millones en librero en línea desconocido llamado Flipkart “.

Eso fue a mediados de 2010. Tiger Global realizó casi 50 apuestas iniciales en la primera parte de la década y cambió irrevocablemente las tres V de la inversión de riesgo en India.

  • Valor: una ronda de $ 10 millones era desconocida en ese momento
  • Volumen: un fondo invertido en 15 empresas como máximo
  • Velocidad: Tiger invirtió en cuestión de horas, en lugar de meses, de una reunión

Fixel invirtió sumas masivas en nuevas empresas de comercio electrónico como Ola, la plataforma de anuncios clasificados Quikr y minoristas electrónicos como Myntra y ShopClues. Ola y Quikr se convirtieron en unicornios en 2014, el mismo año en que Flipkart compró el portal de comercio electrónico de moda Myntra.

Pero los potenciales unicornios indios realmente florecieron después de dos momentos seminales en 2016. El primero fue en septiembre cuando Reliance Industries lanzó Jio y tomó datos de Internet muy baratos en todos los rincones de la India. Luego, en noviembre, el gobierno indio reemplazó el 86% de los billetes con un nuevo conjunto, una “desmonetización” que provocó la ola de pagos digitales.

De repente, uno puede ordenar y pagar por ropa, comida, taxis, hoteles, pólizas de seguro y medicamentos usando solo sus teléfonos inteligentes. Todas las startups que necesitaban para seguir seduciendo a los clientes con descuentos y devoluciones de efectivo eran un inversor benevolente.

Ningún patrocinador fue más que SoftBank

La firma dirigida por Masayoshi Son lideró rondas de financiación gigantescas en una serie de nuevas empresas de comercio electrónico en la segunda mitad de la década. De hecho, las rondas dirigidas por SoftBank han creado seis unicornios indios en los últimos dos años. Lenskart, Delhivery y Ola’s Mission: Electric fueron los beneficiarios en 2019.

En 2018, fueron agregadores de seguros PolicyBazaar; Paytm Mall, el brazo de comercio electrónico de la compañía de pagos Paytm * (también un unicornio); y OYO, que afirma ser la tercera cadena hotelera más grande del mundo.

 

Después de un Annus Mirabilis, ¿qué le depara el 2020 a Indian SaaS?

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En 1954, Roger Bannister se convirtió en el primer humano en correr una milla en menos de cuatro minutos. Este fue un momento de época porque, hasta ahora, la creencia común era que era una hazaña imposible de lograr. Inmediatamente después de unos meses, inspirados por la hazaña de Bannister, varios otros atletas lo emularon. Tanto es así que lo que hasta hace poco se consideraba imposible se volvió no solo posible sino común.

En términos de SaaS (software como servicio), alcanzar el ARR de $ 100 millones (ingresos recurrentes anuales) es el equivalente a correr una milla de cuatro minutos. A principios de 2019, Freshworks * se convirtió en la primera compañía india SaaS financiada por VC en romper este hito. Druva hizo lo mismo poco después, y hay al menos media docena de startups de SaaS indias que se alinean para emular Freshworks durante el próximo año más o menos.

Para las nuevas empresas de SaaS en India, 2019 fue Annus Mirabilis, un “año de milagros”. Una tormenta perfecta de ingredientes en todas las dimensiones (mercados, capital, estrategia, macro tendencias) proporcionó una plataforma para que las empresas SaaS de la India prosperen como nunca antes.

Una mirada retrospectiva a 2019

Si bien Freshworks representa el pararrayos totémico que inspira a varias otras compañías SaaS indias a seguir su camino, hubo varios otros vientos de cola que impulsaron las nuevas empresas SaaS indias en 2019.

2019 vio una creciente ola de SaaS en todo el mundo. Según la firma de investigación global Gartner, el mercado global de SaaS actualmente vale poco menos de $ 215 mil millones y está listo para crecer exponencialmente en los próximos tres años. Para 2022, se espera que alcance el norte de $ 330 mil millones.

El estudio de Gartner identifica fuertes vientos de cola que podrían impulsar el mercado global de SaaS a estas nuevas alturas. Más de un tercio de las organizaciones encuestadas ven la inversión en la nube como una de las tres principales prioridades de inversión, y que para fin de año, más del 30% de las nuevas inversiones en software de los proveedores de tecnología cambiarán de la nube primero a la nube solamente.

Otra encuesta de Gartner estimó que el gasto en SaaS en la gestión de relaciones con los clientes (CRM) solo alcanzaría aproximadamente $ 42 mil millones en 2019. Esto representa el 75% del gasto total de software en el segmento, continuando la rápida disminución de las implementaciones locales.

Si “el software se está comiendo el mundo”, está claro que en 2019, “SaaS se está comiendo el software”.

Año 2019 para inversores

Luego, tal vez por primera vez, en 2019 se produjo una abundante oferta de capital para las nuevas empresas SaaS en India en todo el espectro, desde la financiación inicial hasta los cheques de $ 100 millones. La primera generación de éxitos de SaaS en la India (compañías como FusionCharts, Kayako, Zoho y Wingify) fueron todas empresas de arranque. La falta de un gran cofre de fondos para recaudar fondos significó que estas compañías crecieron lentamente, invirtiendo dinero para el crecimiento solo a partir de acumulaciones internas y, en la mayoría de los casos, con un límite de alrededor de la marca ARR de $ 10 millones. d para SaaS indio?

Sin embargo, la aparición de historias de éxito de SaaS indias respaldadas por VC como Freshworks y Druva representa un nuevo capítulo. Estas compañías recaudaron cientos de millones de dólares para impulsar su crecimiento y crecieron mucho más rápido y mucho más que sus predecesores. Este éxito a su vez ha alimentado un ciclo virtuoso en el que la mayoría del capital ha ingresado al sistema a través de nuevos inversores que buscan encontrar el próximo Freshworks.

En 2019 también se produjo el regreso de inversores importantes como Tiger Global, que ahora han adoptado un fuerte enfoque B2B / SaaS al elegir nuevas apuestas en India. Esto está en marcado contraste con sus apuestas anteriores como Flipkart, que eran jugadas tecnológicas de consumo. El año también vio la aparición de fondos que se centraron exclusivamente en inversiones SaaS / B2B de la Serie B, lo que refleja la madurez creciente del entorno de financiación.

Un cambio palpable hacia cocinas en la nube en India y SEA

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Hoy, Rebel dice que tiene 260 cocinas en la nube en 17 ciudades y procesa 2 millones de pedidos al mes. Freshmenu, por su parte, tiene 37 cocinas en tres ciudades y afirma procesar 20,000 pedidos por día.

El Ken contactó a Rebel Foods y le informaron que la compañía no podía responder ya que los portavoces oficiales no estaban disponibles. Sequoia también se negó a participar en la historia.

El cuarto silbato

Los últimos fondos de Rebel lo ponen en curso de colisión con Swiggy-Zomato. Pero no hace mucho tiempo, estas compañías ayudaron a despegar el modelo de cocina en la nube de Rebel.

Según las estimaciones de la industria, alrededor del 60% de los pedidos de Rebel Foods continúan llegando a través de agregadores en línea. Para mantener algún tipo de autonomía, la empresa, más allá de aceptar pedidos en su propia plataforma web y de aplicaciones, mantiene su propia flota de entrega. También ejecuta campañas en las redes sociales para atraer la atención de su propia plataforma.

El cambio de Rebel a las cocinas en la nube se produjo justo cuando la revolución de entrega de alimentos en línea estaba tomando forma y, al hacerlo, liberó a la empresa de la dependencia total de los agregadores.

Swiggy comenzó sus operaciones en 2014, mientras que Zomato ya estaba operativo en India desde 2006 y Uber Eats no comenzó a operar en India hasta mayo de 2017.

Pero no todos tuvieron tanta suerte.

Los agregadores se han establecido en gran medida en posiciones en las que pueden controlar el flujo de pedidos a un restaurante o una marca en particular controlando el listado que un cliente ve en su plataforma. También tienen una gran cantidad de datos de clientes para predecir el comportamiento, lo que facilita la satisfacción de la demanda. Y las cocinas en la nube tienen que depender de ellas para el descubrimiento del cliente.

Los agregadores lo saben y no dudan en aprovecharlo. Si bien Swiggy y Zomato controlan la búsqueda y el descubrimiento de restaurantes en su plataforma, Swiggy también cobra una tarifa de promoción de sus restaurantes asociados por encima de las tarifas de acceso.

Swiggy no comentó directamente sobre las tarifas de promoción, pero su portavoz dijo: “Las marcas [de Swiggy] no reciben ningún trato preferencial en comparación con el resto de los socios y se les cobran comisiones estándar por operar en la plataforma. Estas marcas reciben información procesable que también está disponible para otros socios y asume los costos de comercialización de todas las promociones en la plataforma “.

“Si el restaurante asociado no paga la promoción, no se incluirán en los primeros cinco restaurantes”, afirma Ashok Seela, quien comenzó un restaurante llamado Biryani Pot en 2014. Seela, que cerró la tienda el año pasado, afirma que sus pedidos cayeron drásticamente ya que había dejado de pagar las tarifas de promoción de Swiggy. “La razón principal es que los agregadores comienzan a promocionar otro restaurante en la misma área al enumerarlos más arriba en los resultados de búsqueda o al ofrecer descuentos, lo que resulta en que más clientes ordenen desde ese restaurante”.

Swiggy no respondió a preguntas sobre tarifas de promoción.

Mientras tanto, Zomato ha estado ofreciendo fondos a los restauradores para comenzar las operaciones de cocina en la nube, dice Seela, y agrega que también se le acercó. Declinó ya que había dejado el negocio de alimentos para comenzar un inicio de comercio comunitario.

La pregunta, sin embargo, es esta: ¿beneficia esto a los restauradores? Kochhar dice que los costos no se suman. “Si una cocina en la nube recibe solo 200 [pedidos] en un día, entonces necesita tener más marcas / cocinas en el mismo lugar para obtener más pedidos. No entiendo cuál es su ventaja de costo. En estos días, la mayoría de las grandes marcas de restaurantes comparten una parte de sus ventas como costos de alquiler. McDonald’s paga el 9%. Que a menudo puede ir al 11-12% “.

¿Qué sigue?

Las cocinas en la nube son cualquier cosa menos un negocio barato, especialmente si buscan escalar. “Se supone que son más baratos que los restaurantes. Pero a menos que empiece una marca llamada “Daljit Biryani”, necesito escalar. Y en el momento en que recaudo dinero de capital riesgo, digamos $ 100 millones, necesito planificar y modelar una salida de $ 1 mil millones ”, dice Kochhar.

Y en el caso de un agregador como Zomato, dice que tiene poco sentido. “Si Zomato quiere llevar sus comisiones del 18% al 26%, ¿cuál es el diferencial de costo para una cocina en la nube? Lo que ahorras en el alquiler, lo pagas en comisiones. Y todavía pagas por la marca. Y necesitas cientos de ubicaciones. Y les cuesta lo mismo hacerlo. No veo cómo obtienen alguna ventaja de costos “.

Y ahí es donde entra el quinto gran pivote de Rebel. Se internacionaliza.

 

¿Cómo se comparan los alimentos rebeldes contra los competidores?

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“Zomato le dijo a las marcas de cocina” Voy a buscarlo, darle tecnología y pedidos “. Pero todavía no funcionó “, dice. El año pasado, el agregador de alimentos Zomato cerró su propia cocina en la nube para invertir en la empresa de cocina en la nube con sede en Bengaluru Loyal Hospitality. Swiggy, sin embargo, tiene dos marcas de cocina en la nube.

Desde ese punto de vista, tal vez Rebel sea cauteloso de quedarse demasiado tiempo en el mercado de alimentos indios y la expansión en el extranjero tiene más sentido. Entra, gira cinco.

Rodando con el biryani

En 2004, Rebel era una empresa que vendía panecillos, comida rápida que se elaboraba fácilmente con ingredientes preparados previamente. Comenzó como un pequeño QSR en Pune iniciado por los graduados del Instituto Indio de Administración (Lucknow) Barman y Kallol Banerjee.

Hoy, Rebel posee 11 sub-marcas: Faasos (wraps and rolls), Behrouz Biryani, Navarasam (comida del sur de India), OvenStory (pizza), Firangi Bake (comida de fusión), Sweet Truth (postres), Mandarin Oak (chino), The Good Bowl (platos de comida), Kettle and Kegs (té), Lunch Box (comida casera) y Slay Everyday (café).

Sin embargo, fue el ansia india por excelencia de biryani lo que le dio a Rebel más órdenes. Si bien la compañía no compartió el número exacto de pedidos, Mehta de Lightbox Ventures confirma que el biryani es uno de los artículos más vendidos junto con los rollos y las pizzas. Swiggy dice que recibe 43 órdenes de biryani por minuto.

El plato a base de arroz fragante y sabroso es una opción fácil de consumir y un favorito de todo el país. Ha sido el plato más ordenado en Swiggy y Zomato durante los últimos tres años.

En el lado de la producción, también, biryani se hace fácilmente a granel y fácil de empacar. También es popular en países como Indonesia, cuya cocina es muy similar a la de la India. Una ventaja para los planes de expansión de Rebel.

Pero los márgenes en biryani no son altos, dice el empresario citado anteriormente. “Necesitas usar arroz Basmati, buenas especias. Estos podrían costar entre Rs 70-100 ($ 1-1.41) dependiendo de los ingredientes y la carne. Puede vender por Rs 200-250 ($ 2.8-3.5). La pizza tiene los márgenes brutos más altos (75-80%) debido a quesos e ingredientes baratos “.

Los restaurantes y las cocinas apuntan a ese dulce margen bruto del 70%, dice. Esto podría significar entre el 28 y el 32% del costo de los alimentos.

Pero con todo el mundo aprovechando el auge de Biryani, Behrouz Biryani de Rebel sabía que tenía que hacer girar una narrativa en torno a su oferta para que se vendiera, junto con sus negocios de mayor margen (léase: pizzas OvenStory). Un alimento a menudo romantizado, los biryanis a menudo se venden según el origen de la receta.

“Como los biryanis son tan comunes y fáciles de hacer, necesitas una marca fuerte; una historia “, explica el empresario. Al invocar el famoso restaurante biryani Paradise de Hyderabad vendido únicamente en su herencia de la década de 1950, dice: “Behrouz creó una historia. Si quieres clientes habituales, [dices] mi biryani tiene una historia. Historias árabes y extranjeras.

No sorprende que uno de los mayores gastos de Rebel sea la publicidad y las promociones. Estos costos totalizaron Rs 21,7 millones de rupias ($ 3 millones) en el año finalizado en marzo de 2018, lo que representa poco menos del 10% de los gastos totales. Fue superado solo por los gastos de beneficios a los empleados.

Y está tratando de impulsar sus tres categorías de alimentos más populares: biryani, pizza y panecillos.

“Rebel Foods aparentemente gastó Rs 20 millones de rupias ($ 2.8 millones) en la comercialización de Oven Story después de su tercera ronda (financiación). Es por eso que hoy, aparte de Faasos, Oven Story y Behrouz Biryani, nadie conoce sus otras marcas “, dice Kochchar.

Si Rebel no hubiera invertido en marcas como Behrouz y Ovenstory, habría quedado a merced de Swiggy-Zomato en un mercado de cocinas en la nube que se estaba poblando rápidamente.

¿Cómo se levantarán?

En 2017, Swiggy comenzó su propio servicio llamado Swiggy Access, un modelo de cocina en la nube similar a las CloudKitchens de Kalanick. (Escribimos sobre esto aquí.) Swiggy alquila espacio de cocina a restaurantes que desean servir comida en lugares alejados de sus propiedades. “En los últimos 24 meses, hemos … traído más de 450 restaurantes de calidad a nuevas ciudades y vecindarios a través de Swiggy Access”, dijo un portavoz de Swiggy.

Swiggy también ha lanzado dos marcas privadas en los últimos dos años, The Bowl Company y Homely, como parte de su proyecto de cocina en la nube. Más allá de los agregadores, Rebel también se enfrenta a la competencia de Freshmenu de Food Vista India, Eat.fit de Cure.fit y Box8; Todos compiten por una parte del mismo pastel. Según un informe de TechSci Research, se espera que el mercado de tecnología alimentaria crezca a una tasa compuesta anual del 12% entre 2016 y 2021.

El apetito de Rebel Foods por el pastel de cocina en la nube en el extranjero

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Todo emprendedor que alguna vez haya pasado por un ciclo de vida de inicio completo, independientemente de si ese ciclo terminó con una explosión o un gemido, aspira a un segundo acto que sea más grande que el primero.

Travis Kalanick, fundador mercurial de Uber y ex director ejecutivo, está buscando un nuevo acto que aparentemente será más grande que la icónica aplicación de transporte. Y si uno cree en las noticias recientes, ya lo ha encontrado.

Pero, ¿qué tipo de mercado podría ser más grande que una solución para el transporte urbano que incorpora el concepto de “economía de concierto”?

¿Cómo competir en el mercado?

Un mercado que cubre “toda persona que come”.

Saluda a CloudKitchens, una unidad de City Storage Systems (CSS), una compañía de bienes raíces propiedad de Kalanick. Sin embargo, la compañía está en el mercado de entrega de alimentos a pedido, pero con un giro.

Por supuesto, este no es el primer rodeo de Kalanick en el negocio de alimentos. Uber tiene una gran división llamada Uber Eats que se centró en el aspecto de entrega, sirviendo como un puente entre clientes y restaurantes. CloudKitchens, por otro lado, alquila espacios de cocina completamente funcionales con licencias y equipos para restaurantes. También conocidas como cocinas oscuras, las cocinas en la nube son restaurantes que no tienen la opción de cenar: sirven a los clientes a través de pedidos en línea o para llevar. Al eliminar la opción de cenar, las cocinas en la nube evitan la necesidad de los dos componentes de costos principales con los que los restaurantes tienen que lidiar: los salarios del personal de servicio y el alquiler. (Hemos escrito sobre este fenómeno antes).

En los últimos 18 meses, CSS ha invertido en bienes raíces en países como Singapur, Londres y Corea del Sur. El mes pasado, Kalanick ingresó a la India con una inversión en la empresa de cocina en la nube Rebel Foods Pvt Ltd. Si bien Rebel Foods no ha revelado la cantidad exacta que Kalanick ingresó, formó parte de su ronda Serie D de $ 125 millones que incluyó tecnología con sede en Nueva York. Fondo de cobertura enfocado Coatue Management. Después de esta última ronda, Rebel Foods fue valorada en $ 525 millones.

Rebel Foods, nee Faasos, comenzó en 2004. Después de una larga y no tan notable existencia, recaudó $ 8 millones en una ronda de financiación de la Serie A dirigida por la firma estadounidense de capital de riesgo Sequoia Capital en 2011 y comenzó a escalar. Cambiar a un modelo de cocina en la nube fue obvio una vez que Rebel se dio cuenta de que el 80% de su negocio provenía de entregas internas. Ocho años después, está en la cima de la cadena alimentaria, la cocina de nube más grande de la India por ingresos, pedidos, número de cocinas y presencia geográfica.

Rebel ha necesitado cuatro pivotes para llegar aquí, con un quinto potencialmente en perspectiva.

Como escribimos a principios de 2017, Rebel pasó de ser un restaurante de servicio rápido (QSR) a una cocina oscura a un mercado y, finalmente, una cocina en la nube multimarca. Este pivote final, en 2016, fue lo que el cofundador y CEO Jaydeep Barman había predicho que haría que la empresa fuera rentable para fines de 2018.

Logrando el progreso sostenible

Si bien eso no sucedió, la compañía registró una pérdida de Rs 74.4 millones de rupias ($ 10.5 millones) ese año, fue el segundo año consecutivo en que las pérdidas de Rebel se redujeron. Sus ingresos fueron un poco menos de Rs 147 millones de rupias ($ 20.7 millones) ese año, habiendo aumentado un 78%. No solo fue el mayor salto desde el pivote, sino que también superó el aumento de los gastos. La empresa debería ser rentable en “unos pocos años”, dice Prashant Mehta de Lightbox Ventures, que está en el directorio de Rebel. Lightbox invirtió en Rebel en 2014, cuando solo había dado pequeños pasos en el espacio de la cocina en la nube.

Version corta. El cuarto pivote funcionó.

Desde entonces, Rebel ha planteado dos rondas consecutivas con inversores de gran envergadura, como el banquero de inversión Goldman Sachs y la plataforma indonesia de servicios múltiples Gojek, mientras busca expandirse al sudeste asiático y Medio Oriente.

¿Pero por qué no crecer en India?

En la mayoría de las empresas, los costos unitarios disminuyen con la escala. Sin embargo, con las cocinas en la nube, genera una infraestructura y costos adicionales, dice Daljit Kochhar, un banquero de inversiones que ha investigado profundamente el mercado. “No veo cómo la escala ayuda a las cocinas en la nube en el contexto indio. No estoy seguro de que haya un camino hacia la rentabilidad con la escala “. Otra grieta en la armadura son los costos de entrega. Un obstáculo inevitable, especialmente para las cocinas en la nube, en el camino hacia la rentabilidad.

“En términos de economía de la unidad, todavía cuesta Rs 60-70 ($ 0.8-1) por entrega. Swiggy, Zomato y los restaurantes no están ganando dinero, incluso después de que se cobre a los clientes por la entrega. Es un juego de suma cero “, dice un empresario que ofrece software de restaurante solicitando el anonimato.

 

Cómo PhonePe pasó de ser un cameo a protagonizar el show de Flipkart

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En medio de los llamativos descuentos que se ofrecen durante la reciente venta de Big Billion Days de Flipkart, un desarrollo curioso pasó desapercibido. PhonePe, la compañía de pagos adquirida en 2016 por Flipkart, ya no ocupaba un lugar de honor en la página de pago. En cambio, era solo otro en una larga línea de opciones de pago. PhonePe tampoco estaba ofreciendo los reembolsos masivos que hizo en ventas anteriores de Big Billion Day.

Este fue un cambio marcado para ambas compañías. Anteriormente, Flipkart, propiedad de Walmart, fue el benefactor de PhonePe, tanto en términos de capital como como fuente para los usuarios. PhonePe lo entendió bien, asumiendo los desafíos de Flipkart como si fueran propios.

PhonePe dando una dura competencia

Las demandas de la venta de Big Billion Days, por ejemplo, se extendieron a PhonePe. “Por lo general, durante el momento de la venta [Big Billion Days], a las personas en PhonePe no se les permite tomar vacaciones y trabajar noches como las de Flipkart. Pero esta vez, Big Billion Days fue insignificante para PhonePe ”, dijo un ejecutivo asociado con el Grupo Flipkart.

Pero aunque pocos fuera de la compañía notaron esta nueva normalidad, fue la señal más reciente y clara de que PhonePe, de tres años, había superado a su padre, Flipkart. “Hace tres años, Flipkart representaba más del 50% de las transacciones en PhonePe, pero ahora es menos del 0.5% de los 350 millones de transacciones que hacemos en un mes”, dijo Karthik Raghupathy, jefe de estrategia y planificación de PhonePe.

Según las fuentes, se espera que Walmart y el conglomerado chino Tencent, ambos inversores de Flipkart, inviertan $ 1 mil millones en PhonePe. Esto será a una valoración posterior al dinero de $ 9-10 mil millones, dijeron dos fuentes conscientes del asunto.

Esto lo acercaría a Flipkart, en cuanto a valoración. En 2017, un año antes de que Walmart comprara Flipkart Group por $ 16 mil millones en el acuerdo de comercio electrónico más grande del mundo, la valoración de Flipkart fue de $ 11,6 mil millones. A la compañía de comercio electrónico nacida en Bengaluru le llevó una década llegar allí. PhonePe, que se fundó solo en 2015, está cada vez más cerca del estado de decacorn: nuevas empresas valoradas en $ 10 mil millones y más.

Y a medida que PhonePe se convierta en un gigante de los pagos, con reclamos de 65 millones de usuarios activos mensuales y transacciones por un valor anual de $ 100 mil millones, los informes dicen que se dividirá en una unidad separada.

Esto podría significar que Walmart y Tencent, junto con los cofundadores de PhonePe, Sameer Nigam y Rahul Chari, serán dueños de un pedazo de PhonePe. Hasta ahora, aquellos en PhonePe poseen acciones de Flipkart u opciones sobre acciones. Un portavoz de PhonePe sostuvo que las noticias de financiación y de que PhonePe se suspendiera como una entidad separada eran especulaciones.

El floreciente potencial de PhonePe ha sido una bendición para Walmart. La compañía atrajo la ira de los inversores con su adquisición de Flipkart. Pero al haber recibido no una, sino dos compañías multimillonarias a través del acuerdo, el aspecto positivo se ve mejor de lo que solía ser. Sin embargo, para una gran sociedad anónima, pública y consciente del valor, centrada en las ganancias, esto significa poco sin rentabilidad. Y tanto PhonePe como Flipkart son entidades que generan pérdidas.

Con eso en mente, PhonePe tendrá que obtener sus ganancias en fila a medida que sale de la sombra de Flipkart. Ya ha comenzado el proceso, buscando la transición de una aplicación de pagos a una compañía de servicios financieros. Hay planes para lanzar un producto de cuenta bancaria de ahorro con Ratnakar Bank Ltd (RBL), dijeron dos fuentes conscientes del asunto. PhonePe calificó esto como especulación, mientras que RBL se negó a comentar.

Quien gana

PhonePe ha extendido su ambición a nuevos casos de uso, desde reservas de viajes hasta pagos de facturas y servicios financieros como fondos mutuos y préstamos. Al hacerlo, sin embargo, invariablemente se cruzará con las propias ambiciones de Flipkart de ir más allá del comercio electrónico. Cuando eso suceda, PhonePe y Flipkart tendrán que competir por el capital de Walmart mientras ambos construyen lo que podrían ser negocios competidores.

Ambos negocios con pérdidas aún tienen un largo camino por delante y necesitan miles de millones en capital. Y Walmart no puede abrir el apetito de capital de ambos. Además, los informes noticiosos también dicen que el CEO de Flipkart, Kalyan Krishnamurthy, ahora podría convertirse en miembro de la junta de Flipkart, haciendo que la asignación de capital sea más complicada. Nigam de PhonePe niega cualquier presión relacionada con el capital, señalando los flujos de efectivo libre de $ 27.8 mil millones de Walmart en el año fiscal 2019. Sin embargo, este no es su único desafío, ya que busca realizar su potencial.

 

El estúpido valor de señalización de un grado

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Como señala Shah, para los 63 millones de unidades formales e informales de MIPYME en el país, el tipo de talento que se gradúa de una universidad como TLSU es crucial. Se requiere este nuevo tipo de empleado, técnico y enseñable. Un punto medio entre un trabajador de cuello azul y un titular de grado de cuello blanco, que puede mantener un trabajo, tener conocimientos básicos de informática e integrarse con el equipo. Como empleador, Shah indica que este es exactamente el tipo de empleado que le gustaría contratar.

Shah ha estado decepcionado con los reclutas de ingeniería pura en el pasado, muchos de los cuales se unen sin ninguna experiencia laboral. “No somos grandes unidades de 500 miembros. Necesitamos reclutas que no estén aislados en sus trabajos y puedan adaptarse a una variedad de roles “, agrega. Con los graduados de TLSU, las MIPYMES como G-Tek, que actualmente emplean a cerca de 100 millones de personas, no tienen que gastar en recapacitación.

Pero la preparación para el trabajo es más arte que una ciencia perfecta. Y hacerlo bien, dice Sabharwal, podría significar una prima salarial para el graduado de TLSU. Ya, afirman Mitra y Umatt, los graduados de BCom de TLSU son contratados a Rs 25,000 ($ 351) por mes, casi el doble de la tasa de mercado para un graduado de BCom de nivel de entrada.

Con aportes de sus socios de la industria, TLSU cree que tiene todos los ingredientes para crear el candidato perfecto para el trabajo. Pero crear una nueva categoría de graduados confunde las rígidas jerarquías sociales de los títulos versus los diplomas. En segundo lugar, surge la pregunta: ¿TeamLease realmente necesitaba un campus universitario para hacer esto?

Falta de habilidades

Para los detractores del modelo universitario centralizado, la estructura de TLSU es antitética a su misión de capacitación generalizada, digna y lista para trabajar. “Un modelo universitario centralizado se ha estrellado y quemado en el contexto indio. ¿Por qué intentaríamos lo mismo para las habilidades? ”, Pregunta un empresario con sede en Bangalore, que dirige una empresa de formación de base que dirige centros de capacitación en todo el país. Como jefe de un rival de TeamLease, ella prefería no ser citada.

Durante décadas, el camino para mejorar la educación superior ha sido mediante la construcción de más infraestructura. Como explica el empresario, TLSU corre el riesgo de convertirse en otra instalación centralizada, incapaz de manejar los diversos requisitos de habilidades en el país.

La accesibilidad ya no es un desafío. Sin embargo, la incapacidad para redefinir el acceso, dice el empresario citado anteriormente, es un problema grave. “Para llegar a la gran mayoría de los jóvenes que realmente necesitan ser calificados, India necesita adoptar un sistema de entrada y salida múltiple, que permite a los estudiantes trabajar y obtener la certificación simultáneamente”, agrega.

El problema no es tan simple. Si ese hubiera sido el caso, los BVOC recién introducidos o los Licenciados en Educación Vocacional lo habrían resuelto. Un BVOC permite a los estudiantes salir después del primer o segundo año con un diploma o diploma avanzado, respectivamente. Al igual que los programas de grado de TLSU. Además de una ruta de estudio flexible, un BVOC también señala un cambio mayor hacia un sistema basado en el crédito, algo extendido en todos los países europeos.

Necesidad de hora

Sin embargo, las inscripciones en BVOC han sido abismalmente bajas: alrededor de 3.900 estudiantes en toda India optaron por ello en 2018. Sin embargo, los programas de grado de TLSU representan el 50% de sus inscripciones, mientras que solo 20-25 estudiantes están inscritos para un diploma. El resto está inscrito en una combinación de diplomas avanzados, capacitación en línea o cursos de capacitación a corto plazo, de acuerdo con la información compartida por el instituto.

Llamarlo título profesional ha puesto de manifiesto su importancia, dice Dinu Poonacha, jefe de estrategia y consultoría del Centro para el Desarrollo de Habilidades y el Emprendimiento (CSDE) en Bangalore. CSDE es el brazo del grupo de expertos en políticas de la Fundación Nudge, una organización sin fines de lucro para mejorar graduados de bajos ingresos. “La vocación es para los pobres y la educación para los ricos. Esa dicotomía siempre ha existido ”, dice el empresario con sede en Bengaluru mencionado anteriormente.

 

Camino de progreso del TLSU trabajador

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Pero TLSU no podría ser más diferente del ITI arcaico que lo incuba. Sus interiores han sido renovados para parecer más profesionales, mientras que uno de los pisos está equipado con una cocina industrial y un restaurante adjunto. El piso de abajo alberga un laboratorio de mecatrónica bien equipado. “Compañías como Larsen & Toubro y Apollo Tyres nos han dado los últimos equipos para entrenar”, dice el Dr. Anupam Mitra, jefe del departamento de comercio de TLSU.

Sin embargo, no son solo las campanas y silbatos físicos lo que lo distingue. El nuevo y mejorado plan de estudios vocacional de TLSU contrasta con los obsoletos de ITI. “Todos nuestros cursos pasan por una Junta de Estudio, que cuenta con al menos dos o tres participantes de la industria y académicos de otras universidades. Nos ayudan a mantener el currículo relevante ”, dice Umatt. Por ejemplo, el departamento de mecatrónica incluyó recientemente el estudio de sensores, una parte integral de la maquinaria utilizada en la automatización.

Estar situado dentro del campus de ITI también ubica a TLSU cerca de las industrias cuyos rangos busca impulsar, a través de la adyacente Corporación de Desarrollo Industrial de Gujarat (GIDC).

Un BCom con cualquier otro nombre

“TLSU es diferente de otras universidades en una forma crítica. Solo rezamos a un dios. El empleador ”, dice Sabharwal. Crear candidatos empleables es el principio rector.

Los estudiantes pueden estar en el campus, en el sitio (capacitación en una empresa q), en línea o en el lugar de trabajo. Además, pueden elegir entre un diploma (1 año), un diploma avanzado (2 años), un título (3 años) o un curso a corto plazo, que puede durar entre 3 y 9 meses. Estas combinaciones, dice Sabharwal, permiten a los estudiantes trabajar para obtener títulos de más de 5 a 10 años. Incluso dentro del curso de grado regular, se dedica un semestre completo (4 meses) a la capacitación en el trabajo (OJT) con empresas de diferentes sectores.

“Trabajamos con los empleadores para crear un sistema de evaluación continua para el estudiante. Asegura que los estudiantes realmente aprendan habilidades relacionadas con el trabajo, en lugar de solo ser utilizados para hacer trabajos repetitivos ”, dice Umatt. Los estudiantes a menudo terminan recibiendo ofertas mientras sus OJT todavía están en funcionamiento, agrega.

Sentado en su pequeña cabaña con poca luz, Mitra hace malabares con un flujo constante de llamadas telefónicas mientras responde preguntas. “Una licenciatura en comercio (BCom) es el curso más popular aquí”, agrega. Un BCom no es típico de una universidad vocacional o basada en habilidades, y Mitra insiste en que la forma en que se enseña en TLSU es realmente diferente de las instituciones convencionales. “Les enseñamos habilidades prácticas … como calcular impuestos o llenar challans”, explica.

El entusiasmo de Mitra por los cursos de comercio de TLSU se ve algo atenuado por la triste realidad de que no mucha gente todavía toma en serio una universidad de formación profesional. “En el exterior, el plan de estudios se ve exactamente igual. Pero nuestra pedagogía es completamente diferente. Los estudiantes y los padres no se dan cuenta de eso. Todavía es solo un curso de BCom para ellos “, dice.

La proximidad de la institución heredada de Vadodara, la Universidad Maharaja Sayajirao (MSU) y otras universidades privadas, agrava aún más el problema. TLSU todavía atrae a una base de estudiantes que no obtiene una puntuación suficiente para las instituciones heredadas como MSU o que no puede permitirse alternativas privadas de alta gama.

Trabajo listo

A pesar de las tarifas inferiores a la media ($ 352 por semestre), TLSU ofrece becas para atraer a una base de estudiantes más amplia. En el año académico 2019, TLSU ofreció un total de 480 cupos, de los cuales 35 cupos en cada curso se asignaron a estudiantes becados. En 2018, TLSU contactó a más de 200 escuelas secundarias en Vadodara para crear conciencia sobre sus cursos, pero, como indica Mitra, la calidad de las ubicaciones será su mejor anuncio.

El complejo GIDC de al lado le brinda a TLSU muchas oportunidades de colocación para probar esta hipótesis. A pesar de que el ITI vecino también suministra estudiantes a las mismas micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), algunos empleadores le dijeron a The Ken que preferían las ubicaciones de TLSU.

“La principal diferencia en cómo están equipados los nuevos reclutas con las habilidades blandas adecuadas”, dice Asutosh Shah, director de una empresa de electrónica con sede en Vadodara llamada G-Tek. Shah formó parte de un consejo asesor inicial en TLSU. Ahora emplea a tres graduados en mecatrónica de TLSU, y un estudiante actualmente está aprendiendo en su empresa.

 

Atrapado en beta: TeamLease Skills University necesita un equilibrio entre trabajo y estudio

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Manish Sabharwal es uno de los principales evangelistas cuando se trata de habilidades en la India. El cofundador y presidente de TeamLease Services, la compañía de personal más grande de la India, Sabharwal es implacable en su misión de integrar la capacitación, con sus opiniones casi constantes en los principales diarios de la India.

Como era de esperar, las conversaciones con Sabharwal también están salpicadas de frases relacionadas con la habilidad. Uno de sus principios favoritos es “preparar, no reparar”. Es un discurso clave en su rueda de creencias ideológicas, y es esta creencia la que lo llevó a crear la TeamLease Skills University (TLSU), el primer instituto privado de la India.

Adquiriendo conocimiento de calidad

Ubicado en el corazón del clúster industrial en Vadodara, Gujarat, TLSU ha tenido una misión singular desde que abrió sus puertas en 2013. Produzca candidatos listos para el mercado. “Ya tenemos más de 200,000 estudiantes. Es la universidad de más rápido crecimiento de la India “, dice Sabharwal.

Como universidad, su existencia es casi perjudicial para la idea de la educación superior, un sistema banal que actualmente traslada a los estudiantes de las escuelas a las universidades a un mercado laboral para el que no están preparados.

TLSU quiere arreglar ese enlace roto. Está interesado en recortar la grasa en torno a la creación de conocimiento, centrándose en un plan de estudios y pedagogía ligera, pero práctica y pesada. TLSU, según Sabharwal, es una universidad del futuro, un intento de cerrar la enorme brecha de empleabilidad entre educación y empleo.

Según el Informe de Habilidades de la India publicado por la Confederación de la Industria India y la empresa de colocación Wheebox, el 63% de los empleadores sienten que ninguna persona que busca trabajo cumple con las “habilidades requeridas”. Peor aún, la Encuesta Periódica de la Fuerza Laboral filtrada en 2018 mostró que cuatro de cada diez jóvenes indios capacitados formalmente están desempleados. Y aunque hay muchas universidades repartidas por todo el país (993 según la Encuesta de toda la India sobre educación superior 2018-19), tienen una tasa bruta de matrícula de solo el 26%. Claramente, aunque los títulos podrían ser populares entre los jóvenes indios, los campus universitarios definitivamente no lo son.

Estas cifras abismales ponen de relieve la necesidad imperiosa de una institución como TLSU, donde la capacitación fuera del campus forma una parte más grande del plan de estudios que las clases en el campus.

“Solo lanzamos cursos que sabemos que tienen demanda en la industria. No tiene sentido ofrecer un título sin trabajo “, dice el Dr. Avani Umatt, el rector de TLSU. Según la información compartida por TeamLease Services, TLSU actualmente tiene 400 estudiantes matriculados en una variedad de cursos. La universidad tiene una tasa de colocación del 100% hasta la fecha.

Como cofundador de TeamLease, Sabharwal ha disfrutado de una vista de primera fila del mercado de habilidades de la India. Como miembro fundador del consejo de la Misión Nacional de Desarrollo de Habilidades, se ha conectado a decisiones políticas cruciales destinadas a desbloquear la habilidad para las masas. Ahora, Sabharwal se ha convertido en educador, sintiendo tanto una oportunidad de negocio como la posibilidad de cambiar el paradigma de la educación superior.

Pero a pesar de las fuertes afirmaciones de Sabharwal sobre el crecimiento y la importancia de TLSU, TLSU todavía está en su fase beta después de media década de existencia. Por un lado, se enfrenta a una amenaza existencial por parte de colegios más antiguos y más establecidos en su vecindad y universidades de formación naciente en estados como Rajasthan y Haryana. Segundo, los diplomas vocacionales no tienen mucho atractivo en un país obsesionado con los títulos como India.

Por el bien de su propia existencia, TLSU necesita unir los mundos paralelos de trabajo y estudio. En pie de guerra.

Nuevo. Mejorado. Frugal.

Cómo surgió TLSU es una mini leyenda urbana en el campus. Casi todos los miembros de la facultad están familiarizados con él. Impresionado por el discurso de Sabharwal en la Cumbre Vibrante de Gujarat en 2012, el gobierno estatal, entonces bajo el liderazgo del actual primer ministro Narendra Modi, aprobó la propuesta de TeamLease de establecer una universidad. La compañía presentó propuestas similares en otros estados pero fue en vano. Un año después, TLSU abrió sus puertas.

El campus TLSU es un humilde edificio de tres pisos situado en una esquina del parque ITI de Vadodara. Las ITI o institutos de capacitación industrial fueron los primeros y hasta hace poco, solo conducían a una educación vocacional en India. Según los expertos con los que habló The Ken, las ITI son una mezcla de calidad en términos de calidad y, a menudo, enumeran “intercambios” obsoletos como la estenografía.

Myntra cambia su estilo para adaptarse a los diseños de Walmart

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El e-tailer de moda Myntra ha sido un trofeo codiciado por un tiempo.

Hace cinco años, se convirtió en un premio que el gigante del comercio electrónico Flipkart podría presumir ante su rival Amazon. Mientras Amazon recién comenzaba a aumentar sus operaciones en India en 2014, Flipkart estaba adquiriendo Myntra, seguido por la adquisición del rival de Myntra, Jabong, dos años después.

¿Quién gana la carrera?

Antes de que Amazon pudiera terminar de decir moda, Flipkart había consolidado su liderazgo en el segmento de rápido crecimiento. En una carrera de 31.2% de cuota de mercado para Amazon y 31.9% de cuota de mercado para Flipkart, según los datos de la firma de investigación Forrester del año pasado, Myntra-Jabong aumentó la participación de Flipkart en el pastel hasta el 38.4%. Un salto de buena fe.

De hecho, Myntra-Jabong aporta casi el 20% de los ingresos mensuales generales del grupo, un valor que el minorista más grande del mundo, Walmart, no perdió después de comprar Flipkart por $ 16 mil millones en agosto del año pasado. Desde entonces, mucho ha cambiado.

En ese momento, Flipkart tenía tres unidades aparte de las operaciones principales de su grupo, el proveedor de pagos PhonePe, el brazo de logística Ekart y el minorista de moda Myntra, del cual Jabong es parte.

Si bien Walmart se ha entusiasmado abiertamente con las perspectivas de PhonePe, un huevo de Pascua inesperado de $ 10 mil millones, ha sido relativamente más tranquilo en Myntra. Significativamente, en el momento de la adquisición, Myntra estaba valorado en $ 6 mil millones internamente, empequeñeciendo la valoración de $ 2 mil millones de PhonePe.

Y Walmart vio una oportunidad. Después de todo, se había enfrentado a una gran cantidad de luchas al tratar de vender moda en su base de operaciones en Norteamérica. Cuando el CEO de Walmart, Doug McMillion, visitó la India a principios de este año, un informe de los medios dijo que estaba “hipnotizado” por la forma en que la moda se presentaba en Myntra y Flipkart.

Es bien sabido que Flipkart es una compra crucial para Walmart. En poco más de un año, el minorista ya ha dejado una marca definitiva en las operaciones de Flipkart. Por un lado, PhonePe de rápido crecimiento se está convirtiendo en un verdadero líder (The Ken escribió sobre la posición de PhonePe aquí); Walmart ha centrado la atención en la venta minorista de alimentos: le ha dado a Flipkart un capital social de casi 2.000 millones de rupias solo para alimentos y ha presionado para el control de costos en el brazo de supermercados de Flipkart, Supermart. (El Ken escribió sobre los planes hiperlocales de Flipkart aquí).

Pero, en todo esto, el crecimiento de Myntra se ha desacelerado. Ha perdido sus objetivos de valor bruto interno de mercancías (GMV) dos años seguidos, dijeron dos ex ejecutivos del portal de moda, solicitando el anonimato. Esto ha visto caer su crecimiento de GMV del 56% al 45% en los últimos dos años financieros, agregó uno de los ejecutivos. Bajo Walmart, Myntra ha visto un cambio en la meta de la rentabilidad al aumento de los ingresos, dijeron tres ex empleados de la compañía. Myntra y Flipkart no respondieron a un cuestionario detallado enviado por The Ken.

Pero eso está lejos de ser el único cambio.

Pasos adelante

La desaceleración de Myntra coincide con los cambios de administración en Flipkart y Myntra. En enero de este año, el CEO de Myntra, Ananth Narayanan, quien sostuvo las riendas durante cuatro años, renunció y fue reemplazado por Amar Nagaram, quien había estado a cargo del segmento móvil de Flipkart. En Flipkart, el CEO del grupo, Binny Bansal, fue reemplazado por Kalyan Krishnamurthy.

Pero, quizás en uno de los mayores cambios en la administración de Myntra después del acuerdo, Nagaram ahora informa al jefe de Flipkart Fashion, Rishi Vasudev. Anteriormente informó directamente a Krishnamurthy, dijo una fuente de la industria, alegando que la medida fue una de las razones por las que Narayanan dejó el comercio electrónico. Si bien Myntra siempre ha operado independientemente de Flipkart, el movimiento acerca a las dos entidades en la parte superior. Podría indicar una pérdida de autonomía para Myntra.

El trofeo de Flipkart, Myntra, parece estar perdiendo su brillo. Especialmente con Flipkart Fashion ahora corriendo a casi el doble del GMV de Myntra. Y esto no se ha perdido Walmart.